估计有人认为要寄托在员工身上，就是要把企业志向印成小册子发给员工背记，就像某些房地产老板天天早上组织销售员一起大声吼一样。但我认为这不是的企业做法，而是宗教的做法。把企业志向灵魂寄托在员工身上，这绝对是正确的命题。而且，只有员工寄托了企业志向，企业才会成为有灵魂的企业。采取思想灌输的方式，让员工对企业志向有个大概印象，是可以的。但要通过思想灌输的方式把企业志向寄托在员工身上，那简直是痴人说梦、痴心妄想。员工是什么？员工是创造企业历史的一群聪明人，没有一个人会笨到仅仅因为企业上几堂教育课、印几本小册子、挂几条大横幅、喊几句大口号，他就会把自个的脑瓜子扒开，然后把个人志向抠出来，把企业志向装进去。

然而，企业志向终须员工来寄托，怎么办？我在《阿里交班》的短文里提过一个观点：企业的灵魂寄托有两种媒介，一是领导者，二是制度。

企业志向通常源于领导者，当企业的志向灵魂仅仅寄托在领导者身上，企业一般都会神奇般的崛起，又会不带降落伞地跌落。就如同当年的美国王安电脑一样，王安掌舵时，公司发展如日中天，王安更是荣居华人第一富、美国第五富；当王安1986年将公司交予儿子打理时，在IBM的一番蹂躏下，公司便急转直下，呈自杀式跌落；后来王安在1989年病重弥留之际果断换将，让美国著名经营专家爱德华·米勒重振王安电脑，但王安电脑此时已病入膏肓、行将就木。王安电脑神奇般的崛起、奇葩式的跌落让人大跌眼镜，后来许多人把王安电脑的失败归结为王安错用儿子掌舵。但我认为用错人只是直接原因，因为王安的儿子执掌公司3年，后来又换经营专家上阵3年后，王安电脑才被埋葬。可能有人会说：“企业一旦用错人而错失市场先机就不会再有重来的机会”。然而，与王安电脑同期崛起的苹果公司，也是在IBM的几番摧残下，和王安电脑同期衰落，也有人将其衰落归结为CEO的高级愚蠢，但苹果公司为什么没完蛋呢？王安电脑是苟延残喘6年就彻底熄火，而苹果公司是低谷徘徊12年后又东山再起，这怎么解释呢？王安电脑是崛起、衰落、灭亡；苹果公司是崛起、衰落、崛起。因为资料有限，我不知道王安电脑在衰落的6年时间里整天琢磨啥，但苹果公司在低谷的12年时间里一直在持续创新，这就是其衰而不亡、衰而又起的直接原因。苹果公司在这12年里持续创新的动力源于何处呢？我想，除了源于企业制度，我想不出第二个答案。而经营专家上阵3年也无法拯救的王安电脑，其问题症结又出在哪里呢？除了企业制度我猜不到第二个答案。

我未细考王安电脑与苹果公司的制度区别，但按照鄙人的粗浅逻辑，苹果公司的灵魂应当是寄托在企业制度上，而王安电脑的灵魂则是寄托在领导者身上。我们常说“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，当企业的灵魂寄托在领导者身上，企业是“将熊熊一窝”；当企业的灵魂寄托在制度上，企业是“将熊熊一个”。这就如同无论谁当美国总统，都永远改变不了美国满世界耍流氓的德行一样，因为他的体制里塞满了流氓基因。比如，美国最流氓的“长臂管辖权”就是源于美国的国内法律，就曾有300多名美国人向阿拉巴马州联邦地方法院（相当于中国的县级法院）状告中国偿还清政府债券，该法院居然受理并向中国外交部长发来传票，责令中国政府在20天内到庭应诉，最后还作出了缺席审判。举美国这个反派为例似乎不太合适，但举这个例子只想说明，企业的志向灵魂寄托虽然有领导者和制度两种媒介，但寄托在领导者身上的志向灵魂很难传承（当年中国某电脑巨鳄的创始人兼领导者退休5年又再度出山干了10年，是很值得细品的），而寄托在制度上的企业志向灵魂却可以传承延续。最重要的是，把企业的志向灵魂寄托在企业制度上，本质就是寄托在员工身上，更重要的是，这种寄托不以员工的意志为转移。

所以，企业要谋求长远发展，就要把企业志向寄托在制度上，确保企业成为一个有灵魂的企业。

我前面说过，领导者也是企业的员工，而且是核心员工。所以，在灵魂寄托的问题上，我们也不能把企业领导者这个主角给忘了，否则后果很严重。然而，要把企业灵魂寄托在领导者身上，似乎很有难度，因为企业领导者可以接替。其实，我们只要把员工和领导者的核心职能搞清楚，就知道怎么弄了。

员工的核心职能在于什么？在于高效运作。所以，把企业的志向灵魂寄托在员工身上，就是要把企业的志向灵魂融入到管理制度中。

领导者的核心职能在于什么？在于正确决策。所以，要把企业的志向灵魂寄托在领导者身上，就是要把企业的志向灵魂融入到企业决策制度中。

从宏观上讲，企业管理包括管事和管人两项内容，所以管理制度按管理对象分为办事制度和人事制度两类。办事制度通常指工作的程序性规范，包括决策制度、会议制度、请示汇报制度、安全工作制度、值班执勤制度、操作规程、岗位职责规定等。办事制度的特点在于制度的独立性，基本上是一项事务一个制度，交叉较少。人事制度通常指人员的利益性规范，包括用人制度、绩效考核制度、薪酬制度、奖惩制度、培训制度、福利制度等等。人事制度的特点在于联系性强，基本上环环相扣、缺一不可。

办事制度中，决策制度处于核心地位。人事制度中，用人制度处于主导地位。将企业志向融入决策制度，等同于把企业灵魂寄托到领导岗位上（等同于寄托在领导者身上）；将企业志向融入用人制度，等同于把企业灵魂寄托到员工身上。当然了，这并不等于企业志向就不需融合到其他制度中，企业志向仍需融合到其他制度中，只是解决问题必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

首先讲讲企业志向融入决策制度的问题。在讲这个问题之前，先给大家介绍一下芬兰的世界名企：诺基亚。诺基亚手机销量曾连续14年卫冕世界冠军，堪称当时的手机之王。然而，2012年其手机全球销量被韩国三星反超，此后诺基亚手机便江河日下，并于2014年将手机业务打包出售给微软，诺基亚公司败退手机市场。2017年，微软带着诺基亚手机强势回归，但此时的诺基亚却是丢了魂的诺基亚，其主要还是在功能机领域挣扎，2020年的智能手机全球市场份额仅为0.7%。一个曾经的王者，而今沦落到连二流都挤不进去的手机品牌，着实让人扼腕叹息。对诺基亚手机衰败的原因，网上有诸多分析文章，但归结起来也就那么几种原因：一是傲慢自大，缺乏危机意识；二是故步自封，缺乏创新精神；三是固执己见，缺乏变通智慧。也有人说其CEO的八字克了诺基亚。这几种原因对不对呢？都对，但也都不对，原因是看问题不能只看表象。如果只看表象，那确实都对；如果去看本质，那就都不对。这就如同当时谷歌向诺基亚兜售安卓系统被其CEO拒绝一样，如果诺基亚通过自己的努力成功了，那是幸得其CEO拒绝安卓；失败了，那CEO简直就是亲手斩落诺基亚头颅的刀斧手。一个企业如果失败，如果从事后诸葛、马后炮的角度去看，那企业CEO多喝一口水都是种罪过。

诺基亚手机之所以从神坛急速跌落，从表面上看，最直接的原因不是诺基亚造不出好手机，而是始终没有解决操作系统的软件生态等一系列问题，这就如同基于Linux内核的国产PC操作系统虽然整体性能优越，但始终推展不开，一个致命缺陷就是软件生态问题。

在苹果挑起互联网手机大战之后，诺基亚先后采用塞班、meego和WP三个系统仓促应战，但在苹果IOS和谷歌安卓面前通通败下阵来。在大战的几年里，诺基亚每年把14亿美元的研发资金和超过三分之一的人力资源投入到系统研发中（2010年苹果对iPhone的研发投入则仅为7.72亿美元），但即便如此，还是改不了诺基亚的衰败八字。从这方面看，诺基亚的跌落貌似一个“技不如人”的问题，而“技不如人”的背后却是一个“预不如人”的问题。

中国有句古话叫“凡事预则立不预则废”。然而，这个“预”字并不是想预就能预的。2006年，苹果公司还未造出手机，谷歌还未推出安卓，诺基亚就预见移动互联网即将到来，随即提出向移动互联网转型，后续也有一系列动作，但他们对移动互联网的理解却出了问题，其负责服务和软件的副总裁居然认为互联网手机是：“游戏、音乐、短信、地图、媒体五个必需的互联网服务为一体的服务整合”。2007年6月29日苹果公司发布第一代ipone，诺基亚的一位执行官居然拿着苹果ipone说的：“我们要做的就是去掉这些按钮，然后做一个巨大的屏幕”。这就是诺基亚对移动互联网的理解。其实，早在2005年，诺基亚就发布了一款类似手机的移动网络终端，这说明诺基亚对移动互联网的研究远早于2005年（2004年之前苹果公司还没有涉足手机领域）。在诺基亚提出向移动互联网转型之后，其后续动作都是正确的；在互联网手机大战中，诺基亚采取的一系列应对动作也是正确的。然而，这些正确的动作却是建立在一个错误的基础之上：从一开始没有真正理解移动互联网的真正含义。正因为没有理解移动互联网的真正含义，所以他们并没有在接纳万物的操作系统上预作准备，整天做的就是要在手机上实现某些特定网络功能，比如通过手机将旅行图片分享给朋友，通过手机收听网络音乐，通过手机进行地图定位等等特定功能。所以，他们的后续动作虽然正确，但却无效。

诺基亚虽然预见到了移动互联网时代的来临，却始终没有理解移动互联网的真正的含义，以致在“预事”这一块是做得稀里糊涂，结果就像电影《大话西游》里讲的一句台词：“我猜中了开头，却猜不中