估计有人认为要寄托在员工身上，就是要把企业志向印成小册子发给员工背记，就像某些房地产老板天天早上组织销售员一起大声吼一样。但我认为这不是的企业做法，而是宗教的做法。把企业志向灵魂寄托在员工身上，这绝对是正确的命题。而且，只有员工寄托了企业志向，企业才会成为有灵魂的企业。采取思想灌输的方式，让员工对企业志向有个大概印象，是可以的。但要通过思想灌输的方式把企业志向寄托在员工身上，那简直是痴人说梦、痴心妄想。员工是什么？员工是创造企业历史的一群聪明人，没有一个人会笨到仅仅因为企业上几堂教育课、印几本小册子、挂几条大横幅、喊几句大口号，他就会把自个的脑瓜子扒开，然后把个人志向抠出来，把企业志向装进去。

然而，企业志向终须员工来寄托，怎么办？我在《阿里交班》的短文里提过一个观点：企业的灵魂寄托有两种媒介，一是领导者，二是制度。

企业志向通常源于领导者，当企业的志向灵魂仅仅寄托在领导者身上，企业一般都会神奇般的崛起，又会不带降落伞地跌落。就如同当年的美国王安电脑一样，王安掌舵时，公司发展如日中天，王安更是荣居华人第一富、美国第五富；当王安1986年将公司交予儿子打理时，在IBM的一番蹂躏下，公司便急转直下，呈自杀式跌落；后来王安在1989年病重弥留之际果断换将，让美国著名经营专家爱德华·米勒重振王安电脑，但王安电脑此时已病入膏肓、行将就木。王安电脑神奇般的崛起、奇葩式的跌落让人大跌眼镜，后来许多人把王安电脑的失败归结为王安错用儿子掌舵。但我认为用错人只是直接原因，因为王安的儿子执掌公司3年，后来又换经营专家上阵3年后，王安电脑才被埋葬。可能有人会说：“企业一旦用错人而错失市场先机就不会再有重来的机会”。然而，与王安电脑同期崛起的苹果公司，也是在IBM的几番摧残下，和王安电脑同期衰落，也有人将其衰落归结为CEO的高级愚蠢，但苹果公司为什么没完蛋呢？王安电脑是苟延残喘6年就彻底熄火，而苹果公司是低谷徘徊12年后又东山再起，这怎么解释呢？王安电脑是崛起、衰落、灭亡；苹果公司是崛起、衰落、崛起。因为资料有限，我不知道王安电脑在衰落的6年时间里整天琢磨啥，但苹果公司在低谷的12年时间里一直在持续创新，这就是其衰而不亡、衰而又起的直接原因。苹果公司在这12年里持续创新的动力源于何处呢？我想，除了源于企业制度，我想不出第二个答案。而经营专家上阵3年也无法拯救的王安电脑，其问题症结又出在哪里呢？除了企业制度我猜不到第二个答案。

我未细考王安电脑与苹果公司的制度区别，但按照鄙人的粗浅逻辑，苹果公司的灵魂应当是寄托在企业制度上，而王安电脑的灵魂则是寄托在领导者身上。我们常说“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，当企业的灵魂寄托在领导者身上，企业是“将熊熊一窝”；当企业的灵魂寄托在制度上，企业是“将熊熊一个”。这就如同无论谁当美国总统，都永远改变不了美国满世界耍流氓的德行一样，因为他的体制里塞满了流氓基因。比如，美国最流氓的“长臂管辖权”就是源于美国的国内法律，就曾有300多名美国人向阿拉巴马州联邦地方法院（相当于中国的县级法院）状告中国偿还清政府债券，该法院居然受理并向中国外交部长发来传票，责令中国政府在20天内到庭应诉，最后还作出了缺席审判。举美国这个反派为例似乎不太合适，但举这个例子只想说明，企业的志向灵魂寄托虽然有领导者和制度两种媒介，但寄托在领导者身上的志向灵魂很难传承（当年中国某电脑巨鳄的创始人兼领导者退休5年又再度出山干了10年，是很值得细品的），而寄托在制度上的企业志向灵魂却可以传承延续。最重要的是，把企业的志向灵魂寄托在企业制度上，本质就是寄托在员工身上，更重要的是，这种寄托不以员工的意志为转移。

所以，企业要谋求长远发展，就要把企业志向寄托在制度上，确保企业成为一个有灵魂的企业。

我前面说过，领导者也是企业的员工，而且是核心员工。所以，在灵魂寄托的问题上，我们也不能把企业领导者这个主角给忘了，否则后果很严重。然而，要把企业灵魂寄托在领导者身上，似乎很有难度，因为企业领导者可以接替。其实，我们只要把员工和领导者的核心职能搞清楚，就知道怎么弄了。

员工的核心职能在于什么？在于高效运作。所以，把企业的志向灵魂寄托在员工身上，就是要把企业的志向灵魂融入到管理制度中。

领导者的核心职能在于什么？在于正确决策。所以，要把企业的志向灵魂寄托在领导者身上，就是要把企业的志向灵魂融入到企业决策制度中。

从宏观上讲，企业管理包括管事和管人两项内容，所以管理制度按管理对象分为办事制度和人事制度两类。办事制度通常指工作的程序性规范，包括决策制度、会议制度、请示汇报制度、安全工作制度、值班执勤制度、操作规程、岗位职责规定等。办事制度的特点在于制度的独立性，基本上是一项事务一个制度，交叉较少。人事制度通常指人员的利益性规范，包括用人制度、绩效考核制度、薪酬制度、奖惩制度、培训制度、福利制度等等。人事制度的特点在于联系性强，基本上环环相扣、缺一不可。

办事制度中，决策制度处于核心地位。人事制度中，用人制度处于主导地位。将企业志向融入决策制度，等同于把企业灵魂寄托到领导岗位上（等同于寄托在领导者身上）；将企业志向融入用人制度，等同于把企业灵魂寄托到员工身上。当然了，这并不等于企业志向就不需融合到其他制度中，企业志向仍需融合到其他制度中，只是解决问题必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

首先讲讲企业志向融入决策制度的问题。在讲这个问题之前，先给大家介绍一下芬兰的世界名企：诺基亚。诺基亚手机销量曾连续14年卫冕世界冠军，堪称当时的手机之王。然而，2012年其手机全球销量被韩国三星反超，此后诺基亚手机便江河日下，并于2014年将手机业务打包出售给微软，诺基亚公司败退手机市场。2017年，微软带着诺基亚手机强势回归，但此时的诺基亚却是丢了魂的诺基亚，其主要还是在功能机领域挣扎，2020年的智能手机全球市场份额仅为0.7%。一个曾经的王者，而今沦落到连二流都挤不进去的手机品牌，着实让人扼腕叹息。对诺基亚手机衰败的原因，网上有诸多分析文章，但归结起来也就那么几种原因：一是傲慢自大，缺乏危机意识；二是故步自封，缺乏创新精神；三是固执己见，缺乏变通智慧。也有人说其CEO的八字克了诺基亚。这几种原因对不对呢？都对，但也都不对，原因是看问题不能只看表象。如果只看表象，那确实都对；如果去看本质，那就都不对。这就如同当时谷歌向诺基亚兜售安卓系统被其CEO拒绝一样，如果诺基亚通过自己的努力成功了，那是幸得其CEO拒绝安卓；失败了，那CEO简直就是亲手斩落诺基亚头颅的刀斧手。一个企业如果失败，如果从事后诸葛、马后炮的角度去看，那企业CEO多喝一口水都是种罪过。

诺基亚手机之所以从神坛急速跌落，从表面上看，最直接的原因不是诺基亚造不出好手机，而是始终没有解决操作系统的软件生态等一系列问题，这就如同基于Linux内核的国产PC操作系统虽然整体性能优越，但始终推展不开，一个致命缺陷就是软件生态问题。

在苹果挑起互联网手机大战之后，诺基亚先后采用塞班、meego和WP三个系统仓促应战，但在苹果IOS和谷歌安卓面前通通败下阵来。在大战的几年里，诺基亚每年把14亿美元的研发资金和超过三分之一的人力资源投入到系统研发中（2010年苹果对iPhone的研发投入则仅为7.72亿美元），但即便如此，还是改不了诺基亚的衰败八字。从这方面看，诺基亚的跌落貌似一个“技不如人”的问题，而“技不如人”的背后却是一个“预不如人”的问题。

中国有句古话叫“凡事预则立不预则废”。然而，这个“预”字并不是想预就能预的。2006年，苹果公司还未造出手机，谷歌还未推出安卓，诺基亚就预见移动互联网即将到来，随即提出向移动互联网转型，后续也有一系列动作，但他们对移动互联网的理解却出了问题，其负责服务和软件的副总裁居然认为互联网手机是：“游戏、音乐、短信、地图、媒体五个必需的互联网服务为一体的服务整合”。2007年6月29日苹果公司发布第一代ipone，诺基亚的一位执行官居然拿着苹果ipone说的：“我们要做的就是去掉这些按钮，然后做一个巨大的屏幕”。这就是诺基亚对移动互联网的理解。其实，早在2005年，诺基亚就发布了一款类似手机的移动网络终端，这说明诺基亚对移动互联网的研究远早于2005年（2004年之前苹果公司还没有涉足手机领域）。在诺基亚提出向移动互联网转型之后，其后续动作都是正确的；在互联网手机大战中，诺基亚采取的一系列应对动作也是正确的。然而，这些正确的动作却是建立在一个错误的基础之上：从一开始没有真正理解移动互联网的真正含义。正因为没有理解移动互联网的真正含义，所以他们并没有在接纳万物的操作系统上预作准备，整天做的就是要在手机上实现某些特定网络功能，比如通过手机将旅行图片分享给朋友，通过手机收听网络音乐，通过手机进行地图定位等等特定功能。所以，他们的后续动作虽然正确，但却无效。

诺基亚虽然预见到了移动互联网时代的来临，却始终没有理解移动互联网的真正的含义，以致在“预事”这一块是做得稀里糊涂，结果就像电影《大话西游》里讲的一句台词：“我猜中了开头，却猜不中这结局”。所以说，诺基亚在移动互联网领域是起了个早床，赶了个晚集，最后还没赶上。

诺基亚的衰败就类似中国“马谡失街亭”的故事，马谡和诺基亚一样，都是一等一能人，然而，马谡在第一次领兵作战中（类似诺基亚第一次参加互联网手机大战）却吃了个败仗，原因在哪里？直接原因就是马谡没有正确理解“置之死地而后生”的真正含义，以致他走出城池、放弃水源、引兵上山等一系列“置之死地”的动作虽然正确，但都是无效的，所以一败涂地。有人说，马谡失败的根本责任是诸葛亮用错人。其实，这句话只说对了一半。从本质上说，马谡失败是蜀国决策系统出了问题，特别是在用人决策上。人人都反对诸葛亮任用马谡为先锋，但诸葛亮就听不进去，硬要任用马谡；马谡呢，在战斗决策上，也是谁的话都不听，包括诸葛亮让他坚守城池的命令都不听。所以说，马谡失败的根本原因不是马谡只懂纸上谈兵，也不是诸葛亮用人不当，而是蜀国的决策制度不科学。这个问题还表现在刘备为关羽报仇而发动的夷陵之战，《孙子兵法》有句“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”，刘备呢，察都不察就以怒兴师、恃强冒进，结果是铩羽而归，一把几个炸的好牌硬是被他冒双成了个三点和四点。决策制度不科学，不出问题则已，一旦出问题后果往往很严重。这就如同当年红军第五次反围剿失败一样，直接原因虽是李德和博古的“左”倾冒险主义战略战术，本质却是当时的决策机制不科学：远在苏联的共产国际居然能对中国革命问题作出决议，一个共产国际代表居然可以起草中共六届四次全会决议草案和拟定中央政治局、中央委员名单并圈定参会代表名单。简单说来，就是一个共产国际代表就可以决定中共中央的组成，这个代表简直就是神一般的存在。如果这个共产国际代表是公正无私的代表那还好，然而，这个代表却是“夹带私货”来的，结果就是王明上台；王明上台后派出三人团去指挥红军，而三人团对红军来说也是神一般的存在（三个人就拥有绝对的军事决策权）。三人团的成员如果都是军事指挥人才还好，结果派来的却是博古、李德两个外行，从而导致红军接连遭受重创被迫长征。

红军遭受重创、刘备夷陵大败、诸葛亮挥泪斩马谡，本质上都是组织的决策制度不科学所致。而诺基亚高层不懂移动互联网的真正含义其实只是一个很小的问题，毕竟术业有专攻，但其高层带着这个不懂的问题去搞决策部署就会很要命。就像前面提到的，2007年6月29日苹果公司发布第一代ipone，诺基亚一位执行官居然拿着苹果ipone说的：“我们要做的就是去掉这些按钮，然后做一个巨大的屏幕”。这就是诺基亚的致命缺陷：单靠高层的认知来决策。单靠高层的认知来决策往往会出现“差之毫厘谬以千里”的蝴蝶效应。据传，当年诺基亚只允许员工对高层的决策提出技术性建议，而不允许提出方向性建议。

历史唯物主义讲究的是“人民是历史的创造者”，而把“与民同利”的志向融入到企业的决策机制中，依靠客户、员工和管理者的共同认知来决策本身就是历史唯物主义的内在要求。如果不懂历史唯物主义，那也很简单，“客户就是上帝”这句话来源于西方，后来我在这句话后面续上了一句：“客户就是上帝，员工就是天使”。所以，一个企业在谋划任何决策时，务必先想想上帝的旨意，先看看天使的想法，不能单靠自个的那点认知来运筹帷幄。

当然了，依靠客户、员工和管理者的共同认知来决策，并不是在决策前开个座谈会听听客户和员工的意见那么简单，也不是拉几个人坐在一起举举手搞搞民主表决那么单纯。要把“与民同利”的志向融合到决策制度中，这种融合的特征就是决策制度要有制约性。决策的制约性是决策机制是否科学的一个重要外在特征。这个制约性可能有人理解不了，举个例子，我们国家的基层用人决策机制里有一个很重要的机制就是民主推荐，就是由考察组首先组织所在单位的全体干部职工进行投票推荐，而后挨个进行谈话推荐，推荐人数不过半的话，即便是领导提名的候选人也不能拿到会上研究讨论，这就是决策的制约性。这里只是举个决策制约性机制的例子，企业用人决策有其特殊性，要根据自身情况设定。可能大家都知道，华为内部有个专门找茬唱反调的蓝军，其“文臣死谏”的精神成功阻止高层出售手机业务的决策，华为的蓝军就是华为决策制约机制的一种表现形式。

现在我们有些企业的决策系统几乎没有制约性机制，基本上是领导者一个人就可以拍板敲定。虽说领导者一般都是人精，但“智者千虑必有一失”，而这种“一失”的后果往往很严重，毛泽东同志错误发动文化大革命就是个典型例子。文化大革命给中国带来的是十年浩劫、十年动乱，使党、国家和人民遭到建国以来最严重的挫折和损失。虽然文化大革命的主要责任在毛泽东同志，但根子却是我们当时的决策系统出现了问题。毛泽东同志在发动文化大革命之前，基本上是常年坐着火车前往大江南北调查研究，但即便如此，他还是误判形势而错误发动文化大革命，这说明什么？说明一个人对事物的认知程度是有限的，就连当年伟大的革命导师马克思对社会主义革命理论会不会首先在俄国实现都出现了误判。

对企业来说，虽然《公司法》对股东大会、董事会等重要机构的决策机制进行了明确，但并没有对决策的制约性机制进行明确。同时，《公司法》明确了监事会的职责，监事会原本可以在企业的决策制约性机制中发挥巨大作用，但由于制度设计问题，相当多的企业监事会基本上就是个花瓶，甚至就是个花瓶底座。

因为决策权体现了领导者的存在和威严，所以一提到决策的制约机制，很多领导者就误以为这是对领导者的权力制约。其实，这并不是对领导者的权力制约，而是要剥离领导者的决策权，消除决策权力的岗位化和人物化，力推决策权力制度化。

其实，所有飞盛急衰的企业，其快速崛起是得益于决策权的岗位化和人物化，其迅速跌落也是缘于决策权的岗位化和人物化。对于任何一个组织来说，决策权的岗位化和人物化是把最锋利的双刃剑，是最锋利的，没有之一，它可以让一个组织迅速崛起，也可以让一个组织急剧跌落。大家都知道，中国古代的皇帝是一个权力极大的岗位（权力岗位化和人物化的典型），所以人人都想当皇帝，当一个优秀的人走上这个岗位，往往会开创盛世；相反，如果是个混球走上这个岗位，往往就会滋生乱世。比如秦王嬴政在位，是为功高盖世、影响古今；而混球胡亥走上这个岗位，仅用不到4年时间就把秦朝废了。再一个例子，中国古代最兴盛的时代莫过于唐朝（教科书的说法），而唐朝最兴盛的时期莫过于开元盛世，而开元盛世是唐玄宗李隆基亲手开创的，也是他亲手埋葬的，这就是权力岗位化和人物化的双刃效果。权力的岗位化和人物化既然是把双刃剑，那就有伤到自己的可能，有伤到自己的可能，就会适用“墨菲定律”，就是我们中国人讲的“久走夜路必撞鬼”。而且，这把双刃剑既然是最锋利的，一旦伤到自己，那后果就是非常严重的，文化大革命就是一个极其深刻的教训。

我们党有一个非常重要的观点，叫“把权力关进制度的笼子里”，“把权力关进制度的笼子里”并不是依法办事那么简单，而是要把权力制度化、法制化。可能有人不明白什么是权力制度化法制化，我举个例子就明白了，这个例子就是乡镇党委对村支书人事任命权的制度化问题。有些同志可能不知道，农村最热门的事莫过于村支书的选举，为什么农村群众最关心这个问题？因为这个问题不仅仅关乎切身利益，更重要的是村支书的选举产生是不会出现什么特殊意外的（贿选和村霸干扰等除外），就是由党员大会上得票最高的同志来担任。虽然乡镇党委有村支书的人事任命权，但不是想任命谁就任命谁，而是只能任命选举得票最多的同志，除非出现任命对象出现不符合任命规定的情况（比如干扰选举、违法违纪等）。虽然乡镇党委有村支书的人事任命权，但这种权力已经制度化，如果有哪个乡镇领导谁敢挑战这种制度化的权力，基本上就是解甲归田的节奏。

制度化的权力有两个特点：一是精准高效，二是不容挑战。岗位化和人物化的权力也是精准高效，但有时却是稀里糊涂、扯皮拖拉；有时也是不容挑战，但有时却能以利相商、徇私偏向。

这并不是说权力岗位化和人物化就是绝对的坏，也不是说权力制度化就是绝对的好。矛盾的主次地位在特定条件下会相互转换是唯物辩证法的基本观点。在企业发展初期或生死攸关时刻，岗位化和人物化的决策权往往能让企业迅速腾飞、化险为夷，这是制度化的决策权不可比拟的。然而，一个组织中，最不稳定的因素就是人，一旦领导者稍有差池，岗位化和人物化的权力就会反噬企业，甚至让企业万劫不复。所以，当企业进入平稳发展期以后，只有权力制度化才能确保企业健康持续发展。这就如同我们贵州冬天烧火炉一样，刚开始的时候要用干柴（类似于岗位化人物化的权力），这样燃火才快，当干柴烧得差不多的时候，就要改用煤炭（制度化的权力），这样火才能持久旺热。当然了，我相信绝大多数的企业领导者都是高度自信的，认为自己在决策上永远不会有什么大的差池。其实，领导者的高度自信恰恰就是最大的差池。

对于决策权力岗位化和人物化的企业来说，企业的生命力取决于领导者；对决策权力制度化的企业来讲，企业的生命力取决于制度。决策权力制度化，是对企业领导者的巨大考验，因为这会让领导者找不到存在感，甚至感觉被架空。所以，要实现决策权力制度化，需要领导者放开胸怀和认清领导职责的本质。企业管理的根本工具是制度，制度就是企业的“操作系统”，企业运行得如何，关键看起“操作系统”如何。所以，当企业步入正轨以后，领导者要把领导职责定位在企业制度的设计完善和督促落实上，要通过领导制度来领导企业。可能有人会说我的观点太理想主义，与现实不符。怎么说呢，我以前讲过一句话：一套理论不能成功实践，原因无外两种可能，要么理论本身有问题，要么实践的人有问题。

因为每个企业的行业性质、发展规模、经营特点不同，所以对企业决策权的制度化设计（制约机制设计）不可能一概而论。同时，决策制度比较特殊，其与管理制度有本质性区别。管理制度是对“下”的制度，但决策制度是对“上”的制度，本质就是“领导者自个制定制度管自个”，这在逻辑上本身就有点不靠谱；同时，制度的最终制定权本身就掌握在领导者手里，从这点上说，领导者本身就是企业“操作系统”的天然后门，说白了就是领导者一不高兴就可以随时修改甚至废除制度。当然了，如果把这些制度写入公司章程，领导者的“后门”作用就没那么大，但这对股权已经分散的企业来说相当有难度。所以，这里就简单讲讲企业决策权的制度化设计原则。

企业决策中有“三不怕和三怕”：不怕决策者昏庸，就怕决策眼瞎；不怕领导者反对，就怕领导者主张；不怕监督者装瞎，就怕监督者无权。决策权的制度化设计原则就是要围绕这“三不怕和三怕”展开。

原则一：强化决策辅助。强化决策辅助的目的在于帮助决策者深刻了解当前和未来变化形势，拓宽决策者的眼界，把握事物发展规律，从而提升决策者的预判能力。例如，设置信息管理部门，决策机构定期听取信息部门的技术、市场、政策、竞争、舆情和内部管理等形势研判报告；畅通内外建言渠道，决策者亲自处理内外建言，做到有言必复，对有价值的建言给予较大物质奖励，信息管理部门定期向决策机构汇报建言形势；提升财务部门的财务分析能力，决策机构定期听取财务部门的财务分析研判报告；定期听取各部门相关的业务前瞻形势预判报告；邀请行业专家学者定期给决策者进行相关形势辅导，等等。

原则二：严格决策程序。严格决策程序的目的在于消除领导者的个人主张对其他决策者的影响，确保决策方向不受领导者的权威干扰。例如，决策会议由决策机构负责人主持，由监督机构进行程序组织；所有待议事项均须决策机构会议决定，未经会议决定的决策均为非法决策；所有待议事项必须有提案单位和提案人的署名，但决策机构负责人或企业负责人不得作为提案人；所有待议事项必须有调查研究报告，没有调查研究支撑的事项一律不得上会；所有待议事项必须有决策机构所有直属部门的书面意见，多数部门不同意的事项不得议决；所有待议事项需提前数日提交参与决策者进行会前酝酿，否则不得上会议决；参与决策者应于会前出具明确的个人书面意见，交由监督机构会上宣读；因决策机构负责人一般是企业负责人，故决策机构负责人书面意见不同意的事项不得议决（一票否决），多数参与决策者个人书面意见不同意的事项也不得议决；多数参与决策者和决策机构负责人书面同意的事项仍需会议最后表决确定；会议的讨论，按照职务排序从下至上进行，程序违法视为非法决策；决策机构负责人或企业领导者不得在会议表决前阐述个人意见，否则视为非法决策，等等。

原则三：强化决策监督。强化决策监督的目的在于赋予监督机构实权，确保决策程序合法。例如，决策机构在召开会议前数日，须向监督机构备案，由监督机构列席并组织会议，负责监督决策程序的合法性。未提前备案的会议决策均为非法决策。决策机构形成决策指令文书后，须交由监督机构于数日内向下转达，未经监督机构转达的决策指令均为非法决策；决策机构绕过监督机构下达的决策指令均为非法决策，监督机构应当召集临时股东会议对决策机构进行问责，否则视为监督机构负责人主动辞职；监督机构对执行非法决策的部门及个人拥有经济和人事处分权，人事部门和财物部门无条件服从监督机构的合法处分决定；企业人事任用（含续聘）应当报请监督机构审核，监督机构对人事任用有一票否决权；监督机构拒不履行决策监督职责的（包括不参与程序监督、不转达合法决策等），监督机构负责人将被视为主动辞职；对决策程序非法但仍然向下转达的，监督机构对该非法决策所引发的后果承担所有责任。对执行非法决策的部门和个人拒不追责的，监督机构相关责任人将被视为主动辞职，监督机构负责人对执行非法决策的后果承担与决策机构的同等责任，等等。

由于行文仓促，以上对企业志向融入决策制度的举例不一定科学，但总的方向就是要提高决策者的预判能力、弱化领导者的权威影响、强化监督者的责权担当，只有这样，才能确保企业的决策方向不偏。

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文章分类：东堂论治

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